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Grafton Corporate Development asesora a Soldene, empresa líder en facility services, en su estrategia de crecimiento inorgánico

Ulises Vegas — Sat, 21 Oct 2017 14:43:46 +0000

• La firma de M&A ha ejecutado cuatro adquisiciones para Soldene en los últimos 14 meses.
• Las operaciones cerradas permiten a su cliente la diversificación en el posicionamiento en clientes privados y se han llevado a cabo en las principales ciudades de España.

Madrid, 19 de octubre de 2017- Grafton Corporate Development; firma especializada en la ejecución de operaciones corporativas, Fusiones y Adquisiciones (M&A), asesora a Soldene, empresa líder en facility services, en su estrategia de crecimiento inorgánico en España, principalmente de empresas que atienden a clientes privados.

Desde que en 2016, Grafton Corporate Development asesorase a Soldene en la primera adquisición de Servisent, en Barcelona, la firma ha ejecutado tres operaciones más en empresas dedicadas a limpieza y mantenimiento de edificios y oficinas. Actualmente, se está avanzando con la adquisición de al menos cuatro empresas más en diferentes fases de negociación.
A lo largo de este proceso de adquisiciones, Grafton Corporate Development ha dirigido la búsqueda, la identificación y la valoración de las posibles empresas target para Soldene, habiendo filtrado decenas de compañías hasta encontrar las empresas objetivo que encajasen en el perfil estratégico requerido. Actualmente, se está avanzando con la adquisición de al menos cuatro empresas mas en diferentes fases de negociación.
Las nuevas adquisiciones de Soldene se sitúan en Madrid, La Alberca, S.A., Valencia ASSA Soluciones Integrales de Limpieza, S.L. y Barcelona, GR Neteges, S.L., confirmando la expansión territorial de la compañía.

Juan Manuel Esteban, CEO de Soldene, señala que “en un sector tan atomizado y con una competencia tan feroz es muy difícil el crecimiento orgánico por lo que hemos apostado por una política de adquisiciones en todo el territorio nacional. Los servicios de Grafton Corporate Development han sido fundamentales para abordar estos procesos con éxito”

Ulises Vegas, Managing Director de Grafton Corporate Development, apunta que “las operaciones realizadas para Soldene son un buen ejemplo de cómo es posible tener éxito en un programa de adquisiciones bien estructurado. En este caso se han dado tres hechos importantes: un cliente con un proyecto de crecimiento claro, un sector con potencial de consolidación y una coyuntura de cierta estabilidad económica que favorece este tipo de transacciones”.

Más información
Grafton Corporate Development fue fundada hace más de una década por Ulises Vegas, actual Managing Director de la compañía. Sus clientes son multinacionales, inversores financieros, grupos privados y empresas familiares en un amplio rango de sectores y áreas de actividad, principalmente en empresas middle-market.
Grafton está especializada en la ejecución de proyectos estratégicos complejos, tales como planificación de crecimiento inorgánico, programas de búsqueda y adquisición de empresas, encargos de venta de sociedades, identificación de inversores, planes de integración, asistencia en transacciones, valoraciones y due diligence, entre otros.

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¿Cuáles son los principales elementos en el cierre de operaciones corporativas? La función de los dealmakers

Ulises Vegas — Wed, 12 Oct 2016 07:00:58 +0000

En cualquier operación corporativa asesorada, la actividad de los dealmakers afecta de forma determinante en el cierre satisfactorio de la misma. Todo empieza ante una oportunidad de asesoramiento, cuando habitualmente se hace un pre-marketing de la operación y se explora de forma tentativa si existen inversores y si se puede cerrar dicha operación o no. Desde la identificación de uno o varios potenciales interesados, pasando por la Carta de Intenciones –Letter Of Intent (LoI)-, due diligence, estructura y cierre de la operación.

En la ejecución de la operación, la negociación es un factor que aparece de forma recurrente en todas las fases del proceso. Un dealmaker comprometido aportará a la negociación una combinación de aprendizaje de habilidades, talento y enorme experiencia en situaciones similares. Un dealmaker experimentado pueden ejecutar y negociar operaciones de todo tipo, desde fusiones, adquisiciones, joint ventures, entre otros, en entornos locales, internacionales.

Las diversas fases del proceso de ejecución de las operaciones, consisten en:

Inicio del proceso con el comprador y vendedor
Establecer una valoración inicial y negociación del precio
Negociación de la Carta de Intenciones (LoI)
Acuerdo en la estructura de la operación y el precio
Cierre de la operación

1. Inicio del proceso con comprador y vendedor
Para ello es crítico que el dealmaker conozca la operación y a su cliente con toda la profundidad posible. Es decir hay que estar preparado. Debe ser capaces de anticipar y saber explicar cualquier factor que puede afectar a la operación en algún momento más adelante en el proceso de ejecución.

Aparte que hay que entender los motivos reales de la venta –normalmente no son desvelados de forma inmediata- y comprometer al vendedor en el proceso, es fundamental motivar al comprador en la operación, animándole a avanzar e invertir tiempo en nuestra operación. Desvelar y alinear estos objetivos no es fácil en absoluto y normalmente requieren tiempo. Gran parte de la información suele estar en los documentos que se preparan con este objetivo como Teaser, Infomemo u otros similares.

Cuanto más conozcamos la motivación real de venta y compra de las respectivas partes, más seguros iremos a las siguientes fases del proceso de negociación y ejecución. Es fundamental tener una actitud de escuchar de forma activa, que en particular suele tener enorme importancia en cross-border deals donde las diferencias culturales, ciertas barreras lingüísticas o de comprensión dificultan los procesos de negociación y ejecución.

Es importante tener en cuenta que aunque la valoración no suele ser el elemento final de discusión, es un factor que aparece en las primeras rondas de discusiones.

2. Establecer una valoración inicial y negociación del precio
A partir de una información básica aportada, los potenciales compradores y el vendedor, normalmente no tienen el mismo precio en mente. Las discusiones se centran en la información financiera aportada, proyecciones y aspectos del negocio. Hay diversas formas de valorar las empresas, como el descuento flujos de caja (DCF), comparables de transacciones o de cotizadas u otras metodologías aplicables a empresas comunes a un sector (valor por usuario, por m2, entre otros).

De nuevo en estas circunstancias, un dealmaker experimentado aplicando preguntas apropiadas, escucha activa, leer entre líneas, entender las personalidades y los aspectos emocionales son esenciales para conseguir un acuerdo que permita satisfacer a las partes, aunque sea de mínimos.

3. Negociación de Carta de Intenciones
La Carta de Intenciones –Letter of Intent– es un documento esencial que refleja el acuerdo “comercial” de la operación y permite poner a las partes “on the same page”. Normalmente no suele ser un documento vinculante, pero suele reflejar el precio, estructura de operación y otorga a la otra parte un plazo de exclusividad a la hora de terminar de ejecutar y cerrar la operación.

Existen diversas teorías o aspectos metodológicos por países o empresas donde se refleja la posición de los dealmakers, donde unos prefieren LoI más cortas y un discusión de más profundidad en la discusión del contrato y otros prefieren una LoI de más contenido y que la discusión del contrato de compraventa –Sale Purchase Agreement (SPA)– sea más ligera. En mi experiencia profesional es preferible la segunda opción, ya que la discusión en detalle debe empezar cuanto antes en el proceso, evitar sorpresas e invertir demasiado tiempo en una operación con un problema más adelante.

4. Determinación de la estructura de la operación
La estructura de la operación en muchas ocasiones es tan importante como el precio. En esa estructura se acuerdan aspectos tan relevantes como la forma legal del traspaso de la propiedad de la empresa, tipo de operación (activos o acciones), pago contado o diferido del precio sujetos a condiciones (o no), entre otros. Como se van a tratar las potenciales contingencias, limites de reclamación de las mismas, etc.

Un dealmaker experimentado buscará una opción factible respecto a la estructura, entre las posibles, a la hora de plantear y conseguir el acuerdo ante una operación corporativa en negociación, de forma complementaria al precio acordado.

5. Cierre de la operación
En toda negociación hay riesgos de que la operación se caiga y no se consiga completar. Un dealmaker experimentado debe tener claros los objetivos y conseguir avanzar en el proceso hasta el cierre. Todo cierre es un proceso de alto riesgo por la multitud de aspectos que se tratan, los puntos de divergencia o comunes. La credibilidad de las partes es el elemento más fundamental en cualquier proceso de ejecución de una operación corporativa.

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A la espera del boom en M&A

Ulises Vegas — Wed, 17 Aug 2016 07:00:51 +0000

Después de un inicio de año bajo en número y valor de transacciones M&A, derivadas de la incertidumbre en los mercados, efecto de Brexit, ralentización de la economía China, entre otros, se prevé una etapa de fuerte recuperación, derivado de las tipos de interés negativos y la generosidad del BCE.

Mientras los fondos PE han estado generando una enorme cantidad de cash para invertir en los últimos meses, la dificultad esencial consiste en la identificación de targets para invertir o adquirir. En estas circunstancias, es un momento ideal para incrementar los niveles de endeudamiento o bien sustituir por una financiación a unos tipos más bajos. Por otra parte las empresas están viendo signos positivos en sus pedidos, ventas y resultados después de años de crisis en eurozona.

Con estos ingredientes, se prevé una oleada inminente de operaciones M&A en la parte final del 2016. La complejidad para los inversores vendrá derivada de los diversos ángulos a plantear en las operaciones, decisiones en relación sectores o geográficas, como elementos que serán más críticos que nunca.

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Expectativas respecto a Brexit…

Ulises Vegas — Sun, 14 Aug 2016 07:00:06 +0000

A corto plazo de la decisión de Brexit tendrá un impacto negativo en M&A en el resto de 2016 derivado de la incertidumbre respecto al modelo de colaboración con la UE, negociaciones bilaterales de los incontables acuerdos comerciales en vigor y los plazos de la implementación de Brexit. Otra consecuencia inmediata será un alargamiento de los plazos de ejecución en las operaciones M&A o incluso cancelación de procesos en marcha.

A medio plazo, se prevé que Brexit provocaría que activos localizados en EU tendrían una mayor demanda por parte de los inversores. Las turbulencias en el mercado provocaría que las salidas a bolsa (IPO´s) también se verá reducidas.

Sin embargo, caben posibilidades de generación de oportunidades M&A crossborder en este contexto, donde compañías UK o EU deseen desinvertir estratégicamente sus respectivas participadas derivadas por la incertidumbre, preferencia por otros mercados, cambio modelo, legislación legal o fiscal aplicable, etc.

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